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索尼:引入鯰魚攪活氣氛
發布時間:2014-08-21 10:08   

  一個公司如果人員長期固定不變,就會缺乏新鮮感和活力,容易養成惰性,缺乏競爭力,只有外有壓力,內有競爭氣氛,員工才會有緊迫感,才能激發進取心,企業才有活力。
  ——本田汽車公司總裁本田宗一郞
  管理學上說的鯰魚效應,是指通過引入競爭,刺激對方,來保持活力(遠洋捕蝦回來在船上的水箱里放幾只吃沙丁魚的鯰魚,沙丁魚會不斷逃避鯰魚的攻擊保持活力而不會死掉)。“鯰魚效應”是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面,一是企業家要不斷補充新鮮血液,把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層,給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力,才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心,二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理理念,這樣才能使企業在市場大潮中搏擊風浪,增強生存能力和適應能力。
  事實上,引入鯰魚后,企業組織中的沖突不可避免。成熟的企業組織并不把沖突視為“瘟疫”,而是把沖突看作加強組織凝聚力的機會。高層管理者都知道由問題引發的沖突是很自然的,甚至是必要的。“在管理團隊中,成員們相互質疑對方的觀點,有助于深化對問題的理解,創造更為豐富的備選方案,從而做出更好的決策。”
  有些日本公司一談到“合作”或是“共識”時,通常就意味著埋沒了個人的意見。在索尼公司,鼓勵大家公開提出意見,不同的意見越多越好,因此最后的結論必然更為高明。盛大田昭夫認為許多日本公司之所以喜歡使用“合作”“共識”這們的字眼,實在是因為他們不欣賞特立獨行的員工。經常把合作掛在嘴邊的主管,就代表他無能善用員工不同的意見,將之綜合成完善的方案。索尼公司的成功,大部分原因在于索尼各級的經理都具備這種能力。
  多年前,盛田昭夫擔任副總裁,與當時的董事長田島道治有過一次沖突。田島負責皇室的一切事宜。是位老派的望族。盛田昭夫的一些意見激怒了他,雖然盛田昭夫明知他反對,仍堅持不退讓。最后田島道治氣憤難當地對盛田昭夫說:“盛田,你我意見相左,我不愿意待在一切照你意思行事的公司里,害得索尼有時候還要為這些事吵架。”
  盛田昭夫的回答非常直率,他說:“先生,如果你和我的意見完全一樣,我們倆就不需要待在同一家公司里領兩份薪水了,你我之一應該辭職,就因為你我看法不一樣,公司犯錯的風險才會減少。請先不要動怒,考慮一下我的看法。如果你因為與我的意見不合而要辭職,就是對索尼公司的不忠。”
  “不同意見越多越好,因為它帶來的最后結論必然更為高明,會減少公司犯錯誤的風險。”盛田昭夫則從自己的管理實踐中體會到,通過一定的途徑和方式激發良性沖突,讓員工表達自己的不滿、發表批評意見于企業非但不是不幸,反而有利于培養上下級一體的工作關系,使組織少冒風險。盛田昭夫很看重公司員工的建議,甚至是抱怨。盛田昭夫過去幾乎每天晚上都與許多年輕的中下級主管一起吃晚飯,并且聊到很晚。有一次,他注意到一位小伙子心神不寧,于是盛田昭夫鼓勵他說出心里話來,幾杯酒落肚后,他打開話匣子:“在加入索尼公司以前,我以為這是家了不起的公司,也是我惟一想加入的公司,但是我的職位低下,我是在為上司某某先生賣命,但不是為索尼工作,我的上司就是公司,他就代表著公司本身。這人是個草包,然而我所做或建議的每一件事情,都必須由他決定,我對索尼的前途感到失望。”這對盛田昭夫不啻是當頭棒喝,他開始發行一份公司內部的周刊,并在上面刊載各單位部門現有的職位空缺。這樣一來,許多員工都可以悄悄試探公司內部其他可能的工作機會。索尼從傾聽員工心聲中學到了很多。
  通用電氣公司前任CEO韋爾奇在團隊建設的過程中就十分重視發揮建設性沖突的積極作用。他認為開放、坦誠、不分彼此以及建設性沖突是團隊合作成功的必須要素。團隊成員必須反對盲目的服從,每一位員工都應有表達反對意見的自由和自信,將事實擺在桌上進行討論,尊重不同的意見。韋爾奇稱此為建設性沖突的開放式辯論風格。
  國內也有很多企業把提倡良性沖突作為管理理念。聯想集團的聯想研究院有三條議事規則:缺乏反對意見的重大決策慎重決定;提倡建設性沖突;只有專家,沒有權威。倡導良性沖突,使得聯想研究院造就了對事不對人的氛圍,它令聯想新產品層出不窮。
  沒有沖突,團隊的效率將會降低,管理者經常會變得畏首畏尾,只追求表面上的和諧一致,那些一團和氣地解決沖突的做法,似乎得到了“一致的意見”,但是漠不關心和精神懈怠隨處可見,這比沖突更可怕。
  既然已經認識到良性沖突的積極作用,那么,作為人力資源管理者,理應運用一定的技巧,誘導、引發良性沖突。
  首先,沒有調查沒有發言權,爭論應該是在掌握了大量充分的數據和事實的基礎上,這樣集中精力討論關鍵問題,避免出現由于不了解情況而進行無謂的爭論。
  其次,鼓勵沖突,在企業中營造鼓勵沖突的氛圍,引入良性沖突機制,對那些敢于向現狀挑戰、倡議新觀念、提出不同看法和進行獨創思考的個體給予大力獎勵。
  再次,良好的溝通是激發良性沖突的最好辦法,盛田昭夫就是在與員工的非正式溝通中激發良性沖突的。
  另外,要在企業中有意識地加大競爭力度,制造“鯰魚效應”,如果一個企業長期聽不到不同的聲音、反對的意見,就有必要去挖掘和提升內部“鯰魚型”員工,或通過從外界招聘方式引進背景、價值觀、態度或管理風格與當前群體成員不相同的個體,引導其直接與原有企業員工產生良性沖突。
  最后,要注意調整組織的結構,一般來說,直線職能制特別容易誘發的是破壞性沖突,扁平化的組織結構講求平等、重視溝通、有利于良性沖突的產生,從而提升企業管理水平。
  哈佛商業評論:
  當一個組織的工作達到較穩定的狀態時,常常意味著員工工作積極性的降低,“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體,這時候“鯰魚效應”將起到很好的“醫療”作用。
  一個組織中,如果始終有一位“鯰魚式”的人物,無疑會激活員工隊伍,提高工作業績。
  團隊中鯰魚式人物大都有著新、奇、異的特征,包括觀點的不一樣、行為的不同、習慣的迥異,正因為不同,才會激發智慧,一個團隊需要不同性格、不同技能、不同工作經歷的人加盟,如果都是清一色的員工,那么這個團隊產生奇思妙想、產生高績效的可能性是微乎其微的。在注重團隊建設、致力團隊溝通的今天,適當地吸引一些“鯰魚”加入團隊,會給整個團隊帶來活潑的工作氣氛,帶來創新,帶來多贏。
  關于鯰魚效應的應用,目前已有“鯰魚”效應在人力資源管理中的應用、在領導活動中的應用,具體包括競爭機制的建立、能人的啟用、領導風格的變革,等等。

????? 來源:互聯網

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